• Daniel Tyoschitz

Duale Transformation - Die Rolle von Corporate Venture Building




Wir alle kennen mittlerweile die „Disruption-Stories“. Tausende Startups versuchen in traditionelle Industrien einzudringen und diese zu verändern. Die allermeisten Startups sind jedoch inkrementell, liefern also nur eine Komponente, die zur Effizienzsteigerung beiträgt; und einige wenige haben einen radikalen Ansatz und wollen die Regeln der gesamten Industrie neu schreiben. Das sind die Disruptoren, vor denen sich traditionelle Unternehmen fürchten.


Ein Beispiel dafür ist Robinhood, eine US-amerikanische Trading App, die nicht nur gebührenfreies Trading ermöglicht, sondern nun auch sein Portfolio um ein Checking/Debit Account erweitert hat. Der Clue daran: Robinhood zahlt 3% Zinsen und liegt damit zum Beispiel 1% über dem Goldman Sachs Privatkunden-Angebot. Kritiker sind den hohen Zinsen gegenüber natürlich skeptisch, aber der typische Disruptor hat einen langfristigen Plan und nimmt dafür kurzfristig gerne Verluste in Kauf. Diese Strategie hat auch schon bei Amazon mit „free shipping“ geklappt. Innerhalb der ersten 3h nach Veröffentlichung des neuen Kontos hatte Robinhood bereits 100k+ Personen auf der Warteliste. (Ich frage mich wie viele Konten eine Sparkasse so kurz nach Einführung eines neuen Kontomodells eröffnet hätte...)


Betrachtet man diese radikalen Veränderungen, gibt es für Corporates in der heutigen Zeit keine riskantere Strategie als nichts zu tun. Denn nach und nach sinkt der Unternehmenswert in der digitalen Welt.

Anteilseigner sind jedoch an einer Wertsteigerung interessiert, weshalb es nur eine Möglichkeit gibt. Unternehmen müssen eine Duale Transformation umsetzen. Das bedeutet zwei Dinge in Angriff zu nehmen:


1)  Sie müssen das Kerngeschäft verändern, um durch die Digitale Transformation Unternehmenswert sichern zu können. Leider ist die Disruption häufig tiefgreifender als die Transformations-Leistung.


 2)  Deshalb müssen Unternehmen neue Wachstumsfelder mit radikalen Modellen erschließen. Denn wenn sie es nicht selbst machen, macht es jemand anderes. Nur wenn parallel Wertschöpfung betrieben wird, kann langfristig der Gesamtwert gesteigert werden (Corporate Venture Building / CVB).


Im Prinzip müssen wir gleichzeitig das heutige Business mit den durch die Digitale Revolution vorhandenen Mitteln sichern und parallel das Fundament für das zukünftige Business legen.

Um die Überlebensfähigkeit des Kerngeschäfts zu gewährleisten, muss eine ganzheitliche Transformation umgesetzt werden. Das COICO Transformations-Modell beschreibt wie es geht. Hierbei geht es um eine Restrukturierung des Kerngeschäfts - um Change Management.


Wichtig ist die Ganzheitlichkeit zu beachten. Digitale Transformation bedeutet nicht nur neue IT-Systeme zu verwenden, sondern sich auf allen fünf COICO-Ebenen neu auszurichten.


Cultural: ungeschriebene Regeln und Routinen – The way we do things.


Organizational: Org Chart und Hierarchien – The way we are organized.


Individual: Know-How und Mindset – The way individuals add value.


Commercial: Value Prop, Business Model und Customer Journey – The way we make money. 


Operational: Prozesse, Infrastruktur und Tools – The way we create value.


Das Problem mit den meisten Unternehmen ist jedoch, dass die Menschen Angst vor Veränderung haben und sich nicht trauen das komplexe Unternehmen von Grund auf anzupacken. Somit kratzen sie nur an der Oberfläche und bauen ein schönes Front-End. Alles sieht schön aus, man ist „agil“ unterwegs, aber die Richtung stimmt nicht... und dann macht es irgendwann „KNALL!!!“. Dann wird man Opfer der Disruption.

Böse Zungen nennen Digitale Transformation gar eine „Lebenserhaltende Maßnahme“, da die Cash Cow bereits am bluten ist. Hat man einen guten Arzt (Change Leader), kann sie möglicherweise gerettet werden.


Unabhängig davon sollte das Ziel sein parallel neue, gesunde Unternehmen zu bauen, die an den Möglichkeiten der digitalen Welt vollumfänglich partizipieren: Unternehmen mit einer digitalen DNA. Diese Unternehmen werden von der Cash Cow querfinanziert.

Hier geht es darum disruptive Geschäftsmodelle aufzubauen, die das Potenzial haben das Geschäftsmodell der Cash Cow zu ersetzen. Denn wie gesagt: Macht man es nicht selbst, wird es jemand anderes machen. Es ist nur eine Frage der Zeit.


Doch jetzt aufgepasst: Corporates haben generell die Möglichkeit zwischen 1) Invest 2) Buy oder 3) Build zu entscheiden, wenn es um neue Ventures geht.


In Startups zu investieren ist ein gutes Learning, da man selbst intern keine Teams aufbauen muss, um Dinge zu testen. Jedoch hat man als Minderheits-Anteilseigner kaum ein großes Interesse viel Mühe in ein Asset zu stecken, mit dem man höchstwahrscheinlich keine signifikanten Gewinne erzielen kann.


Möchte man disruptive Startups kaufen, wird man einen hohen Aufpreis zahlen müssen. Kommt es trotzdem zur Akquise, darf das neue Asset keinesfalls in den Konzern integriert werden, da die Gegensätze zu groß sind. Aber selbst wenn der Disruptor nicht integriert wird, kommt es zu negativen Folgen, denn der Konzern will selbstverständlich strategisch mitreden. Ansonsten hätte man das Unternehmen ja nicht gekauft. Somit werden die Gründer bald versuchen das Unternehmen zu verlassen. Die besten Mitarbeiter folgen. Die Kultur verändert sich. Wachstum nimmt ab, und so weiter....


Doch wie sollen Corporates disruptive Ventures bauen?

In den letzten Jahren haben sich verschiedene Trends abgezeichnet. Business-Opportunitäten wurden immer klarer. Diese Ideen von denen ich spreche, sind keine Geheimnisse, sondern Branchen-Experten können mit ziemlicher Gewissheit sagen, wie eine Industrie in Zukunft in etwa aussehen wird. Zum Beispiel wird es in jeder Industrie eine maßgebliche Plattform geben.


Die Frage ist nur welches Unternehmen als erstes und am besten diese klaren Möglichkeiten ergreift. Traditionelle Unternehmen haben massive Ressourcen, aber ihnen fehlen der Mut, die Kompetenzen sowie die Infrastruktur, um disruptive Ideen umzusetzen.


Auf der anderen Seite gibt es Menschen, die nachweislich verstanden haben, wie man Unternehmen im digitalen Zeitalter aufbaut. Das Problem ist jedoch, dass diese nicht für einen traditionellen Corporate arbeiten wollen. Also was machen? Es muss ein Framework her, das für beide Parteien eine Win-Situation darstellt.


Das Understand Innovation Team hat sich in den letzten Jahren tiefgründige Gedanken zu Corporate Venture Building gemacht und den Markt präzise beobachtet. Wir haben einige Fehler und Best Practices identifiziert, die wir gerne mit Dir teilen wollen.


Let’s get started:

1)  CVB funktioniert nur, wenn der CEO und sein Leadership Team davon überzeugt sind, dass es besser ist sich selbst zu disruptieren als darauf zu warten bis es andere machen. Aber Überzeugung alleine reicht nicht. Der klare CEO-Support muss vorhanden sein!


2)  Eine unabhängige Rechtseinheit wird gegründet. Diese Einheit ist in einem Startup-Ökosystem wie Berlin oder München und nicht im HQ. Es soll verhindert werden, dass HQ-Angestellte den Venture Builder als Attraktion sehen und regelmäßige Besuche tätigen. Distanz zum HQ ist elementar!


3)  Eine erfahrene Gründerpersönlichkeit wird als Manager der Venture-Einheit eingestellt. Diese Person wird via Basisgehalt sowie über Anteile an den neuen Ventures vergütet. Sie bringt Branchen- und Methoden-Kompetenz sowie ein Netzwerk in die Gründerszene mit. Sobald die ersten Ventures gestartet sind, wird der Venture-Manager als Mentor agieren und ein Ressourcen-Pool aufbauen, auf das die Startups zugreifen können. HR, Buchhaltung, Marketing, etc. werden dann von einer zentralen Stelle übernommen, sodass die Startups sich auf die eigentlichen Aufgaben fokussieren können.


4)  Der Venture-Manager definiert mit den Führungskräften Schwerpunkte und Themen, welche im Venture Builder bearbeitet werden.


5)  Der Manager scoutet nach den besten Gründern für die jeweiligen Projekte. In der Regel bedarf es eines Technik- und eines Business-Founders. Die ausgewählten Gründer sollten in der Vergangenheit bereits miteinander gearbeitet haben. Gemeinsam wird die Idee weiterentwickelt und ein Pitch Deck entworfen.


6)  Eine GmbH mit folgender oder ähnlicher Aufteilung der Anteile wird gegründet:

a.    Corporate - 40%

b.    Venture-Manager - 4%  

c.     Founder 1 - 23%

d.    Founder 2 - 23%

e.    ESOP - 10%


Wichtig ist, dass die Partizipation der Gründer am Erfolg signifikant ist, denn sie könnten genauso gut im freien Markt selbst ein Unternehmen gründen. Im Vergleich zum freien Markt haben sie nun von Anfang an Zugriff auf Konzern-Ressourcen, die den Erfolg des Startups wesentlich wahrscheinlicher machen.


7)  Das Investment-Komitee im Corporate wird sehr schlank besetzt, um Entscheidungen schnell umsetzen zu können (z.B. CEO, CFO, Venture-Manager). Zu viele Köche verderben den Brei.


8)  Jedes Projekt erhält 100k, um innerhalb von 3 Monaten ein MVP zu bauen. Die Gründer können frei über die Finanzen entscheiden. Bei Erfolg des MVPs (Erfolgskriterien werden vorab definiert), wird ein Seed-Investment von X Mio. OHNE Verwässerung ausgeschüttet.


9)  Bei allen folgenden Investment-Runden (ab Series A) können externe Investoren ebenfalls mit einsteigen, jedoch hat der Konzern das Recht auch alleine die vollständige Summe des Investments zu tragen. Ab Series A verhält sich das Startup wie ein normales Unternehmen im freien Markt, also verwässern auch die Anteile von nun an. Wollen die Gründer oder andere Shareholder nach Ende der Vesting-Periode (4J + 1J Cliff) Anteile verkaufen, hat der Corporate Vorkaufs-Rechte (Right of First Refusal), was bedeutet, dass der Verkäufer die Anteile dem Corporate als erstes anbieten muss. Es ist nämlich im Interesse des Corporates die Anteile langfristig zu halten, da sie das "Future Business" darstellen.


10) Der Konzern agiert als Mentor, indem IP, Know-How, Distributions-Kanäle, Partnerschaften, etc. frei zugänglich gemacht werden. 


Ja, in dieser Konstellation besitzt der Corporate nicht die Mehrheit der Anteile, jedoch immer noch deutlich mehr als bei einem typischen VC Deal. Auch wenn es eine klare Distanz zur Muttergesellschaft gibt, ist die Verbindung zwischen Corporate und Startup vorhanden, was bedeutet, dass die langfristige Konstellation für alle Mitarbeiter klar ist und es somit nicht zu einem negativen Transformations-Prozess wie im Falle einer Akquise kommt.


Ein klarer Vorteil in dieser Konstellation im Vergleich zu vielen Corporate Startups ist, dass sich das Unternehmen wie ein übliches Startup verhält. Es gibt also keine 40h-Woche, kein 13. Gehalt oder hohe Jobsicherheit, sondern Partizipation, flache Hierarchien, Impact und Selbstverwirklichung. Die Vision wird zwar mit dem Corporate zu Beginn festgelegt, aber wie man dorthin gelangt, liegt ganz allein beim Gründer-Team und seinen Mitarbeitern.


Im Prinzip wird folgender These gefolgt:

Ein neues Corporate Startup wird getrennt zur Muttergesellschaft aufgebaut und kann auf deren Ressourcen zugreifen. Das Startup entwickelt sich über mehrere Jahre und wird Marktanteile in einem Unternehmensfeld des Corporates gewinnen. Die Annahme ist jedoch, dass die 40% der Anteile am Startup einen höheren Wertzuwachs darstellen als der Wertverlust des jeweiligen Geschäftsbereichs innerhalb des Konzerns.


Aber selbst, wenn diese Kalkulation nicht aufgeht, ist es besser den vorgeschlagenen Mechanismus umzusetzen. Denn macht man es nicht selbst, wird es jemand anderes machen, wodurch man noch mehr verliert. 


Die Duale Transformation ist die Überlebensformel für jedes traditionelle Unternehmen im Digitalen Zeitalter. Gerne helfen wir Dir dabei die richtige Anwendung für Dein Unternehmen zu finden.

Daniel Tyoschitz

Innovations-Experte & Keynote Speaker

daniel@understandinnovation.com

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©2020 by Daniel Tyoschitz

"Ich bringe die neusten Eindrücke aus dem Silicon Valley und Israel nach Deutschland."