• Daniel Tyoschitz

Leidenschaft oder Leidensdruck – Wie sich Unternehmen verändern können



Veränderung ist hart. Sie führt häufig ins Ungewisse. Angst ist ihr ständiger Begleiter.

Wenn etablierte Unternehmen von Digitaler Transformation reden, bedeutet es in der Regel nichts anderes als Change Management. Diesmal geht es jedoch darum das analoge Business in die digitale Welt zu überführen.


Dieser Artikel beschäftigt sich mit den zwei Mechanismen, die Menschen dazu bewegen mit auf die 'Digitalisierungs-Reise' zu gehen: Entweder durch Leidenschaft (Passion) oder durch Leidensdruck (Pain).


Als erstes ist es jedoch wichtig zu verstehen, dass sich Unternehmen nur von innen heraus nachhaltig verändern können. Obwohl mich viele Menschen (die nicht genau wissen was ich mache) als Consultant sehen, ist meine klare These:


„Consulting replaces Leadership. Consulting is like cancer when it comes to change.“

Wenn es um das Thema „Digitale Transformation“ geht, glaube ich nicht, dass der traditionelle Beratungs-Ansatz Früchte trägt. Es macht keinen Sinn, dass Beratungen traditionelle Digitalisierungs-Projekte verkaufen und es macht noch weniger Sinn, dass Unternehmen diese Services in Anspruch nehmen. Denn traditionell kommen ein paar Berater vorbei, führen Interviews, nehmen den Status Quo auf, entwickeln gut aussehende Powerpoint-Slides und verabschieden sich wieder, wenn es um die Umsetzung geht.


Consulting replaces Leadership ist die Folge, wenn externe Berater die digitale Vision zeichnen sollen. Die Führungskraft gibt die Aufgabe zu führen ab und vertraut den ‚Spezialisten’. Das hat zur Folge, dass das Projekt nicht wie das eigene Baby behandelt wird. Inspirationskraft und Durchhaltevermögen bleiben aus, da man sich im Zweifel immer auf die externe Dienstleistung berufen kann, wenn etwas nicht wie geplant funktioniert.


Wird hingegen intern ein Digitalisierungs-Team aufgebaut, befähigt die Vision selbst zu erfinden, und viel wichtiger diese UMZUSETZEN, dann entsteht Momentum. Ownership, Accountability, Credibility sind die positiven Folgen. Denn eine eigene Vision setzt man viel leidenschaftlicher um als eine extern vorgegebene.


Ideen sind nicht unser Problem. Wir haben tausende. Aber Ideen sind nichts wert! Es scheitert an der Umsetzung – und wir haben ein klares Umsetzungs-Problem!

In Zeiten der Veränderung sind viele Mitarbeiter ängstlich, da sie nicht wissen, wo der Weg sie hinführt. Deshalb ist starkes Leadership gefragt. Wird der Weg von außen gezeigt, verwässert die Führungsleistung.


Wenn es um Veränderung geht, gilt es drei Arten von Menschen zu berücksichtigen:

Menschen, die Veränderung befürworten und Leidenschaft dafür haben.Menschen, die unentschlossen sind und sich noch für oder gegen Veränderung entscheiden müssen.Menschen, die Veränderung fürchten und sich nur durch Leidensdruck bewegen.


Wie groß die jeweiligen Gruppen im Unternehmen sind, ist selbstverständlich von Fall zu Fall unterschiedlich. Modellhaft könnte man sagen, jede Gruppe repräsentiert 1/3 der Belegschaft. Das 1. Drittel hat man auf seiner Seite, das 2. Drittel muss man für sich gewinnen, um die Mehrheit hinter sich zu haben, und das 3. Drittel kann man realistischer Weise nur gewinnen, wenn es schlecht um das Unternehmen oder den eigenen Job steht.


Wartet man als Unternehmen jedoch so lange, dass der Leidensdruck für die Organisation spürbar ist, entstehen ernsthafte Probleme. Denn dann hat man die Digitalisierung bereits verschlafen und muss umso mehr in Veränderung investieren, um den Rückstand aufzuholen. Allerdings sind die Budgets in schlechten Zeiten gewöhnlich knapp, wodurch man endgültig im Teufelskreis angekommen ist.


Betrachtet man die Möglichkeiten, bleibt nur eines übrig: Sich frühzeitig klar und deutlich für den Wandel zu entscheiden! Und damit meine ich nicht nur das obligatorische Lippenbekenntnis, sondern ernsthaftes Commitment. Etwa 30% der vorhandenen Ressourcen müssen in den Wandel investiert werden.


Entscheidet man sich frühzeitig für den Wandel, investiert also anti-zyklisch (dann, wenn es dem Unternehmen noch gut geht), muss der klare Fokus auf dem 2. Drittel liegen. Denn man benötigt die deutliche Mehrheit im Unternehmen hinter sich, um nachhaltig für Veränderung sorgen zu können.


Doch wie gewinnt man als Führungskraft die Menschen für den Wandel?


Sicherheit ist die Lösung! Eine gute Führungskraft ist wie ein gutes Elternteil. Es muss seinen Kindern Schutz und Geborgenheit geben. Nur dann fühlen sie uneingeschränktes Vertrauen.


Die frühzeitige Involvierung in den Veränderungsprozess ist von elementarer Bedeutung. Jeder muss verstehen, wie sich das Big Picture verändert und jeder sollte die Möglichkeit bzw. das Gefühl haben, die Veränderung mitgestalten zu können.


Veränderung bedeutet Weiterentwicklung, Neuerfindung und zum Teil auch Selbstverwirklichung. Entdecken Mitarbeiter ihre Ideen als Teil der neuen Vision, fühlen sie sich der Zukunft nahe und befürworten die Veränderung. Natürlich kann nicht jede Idee berücksichtigt werden, denn viele Köche verderben den Brei. Allerdings ist Veränderung = Kommunikation, Interaktion, gemeinsames Abwägen von Möglichkeiten, konstantes Lernen über die neue Welt, usw. Wenn man den Menschen zuhört und ihnen den Respekt schenkt, den sie verdienen, dann hat man sie schon fast auf seiner Seite.


Wichtig zu beachten ist, dass es auf jeder Hierarchiestufe Veränderungs-Gegner gibt. Dies liegt nicht nur an der Angst vor dem Neuen und an der bewussten Machtlosigkeit, da das Verständnis und die benötigten Digital-Fähigkeiten fehlen – sondern auch an dem vorhandenen Incentive-System, welches Verhaltensweisen fördert, die nicht zur ‚neuen Welt’ passen. 


Wieso soll der CEO, der nur noch fünf Jahre bis zur Rente hat, das Risiko einer maßgeblichen Veränderung eingehen und seine Boni aufs Spiel setzen? Der Kapitalmarkt setzt auch auf vierteljährige Ergebnisse – Digitalisierung hingegen ist ein mittelfristiges Unterfangen (5-7 Jahre). Im Prinzip muss das Incentive-System komplett angepasst werden, sodass Führungskräfte und Mitarbeiter für Veränderung belohnt werden.


Man kann erst kompetent und glaubhaft ein Unternehmen in die neue Welt führen, wenn man diese auch verkörpert. Deshalb sind breite Weiterbildungs-Formate von elementarer Bedeutung, die nicht nur inhaltlich, sondern auch menschlich die benötigen Fähigkeiten mitgeben.


Sobald man sich als Führungskraft sicher fühlt, gilt folgender Spruch: „Think Big, Start Small, Move Fast.“ Man muss eine große Vision haben, klein, aber dafür umso schneller beginnen. Häufig macht es auch nicht wirklich Sinn neue Methoden bis ins kleinste Detail zu erklären, sondern einfach zu beginnen.


Angenommen man möchte Scrum einführen... dann können die Rollen, Regeln Artefakte, etc. zunächst verwirren und für Unsicherheit sorgen. Neue Methoden sind wie neue Gesellschaftsspiele. Die meisten Leute verstehen die Regeln anfangs nicht richtig und lernen das Spiel am besten kennen, wenn sie 1-2 Runden mit offenen Karten spielen.


Scrum ist auch ein gutes Beispiel dafür, warum Menschen neue Methoden nicht annehmen. Im Scrum ist der Boss der Befähiger seiner Mitarbeiter und nicht mehr der Mikro-Manager. Aufgaben und deren Fortschritt werden jetzt für alle klar sichtbar (z.B. durch Daily Meetings und Story Boards), sodass Low-Performer direkt auffallen. Diese und viele weitere Punkte führen zu natürlicher Ablehnung bei Personen, die kein Interesse an Transparenz haben. Hier muss wieder das Incentive-System greifen und gewünschte Verhaltensmuster belohnen.


Entscheidet sich ein Unternehmen frühzeitig und ernsthaft für die Transformation und schafft es das 2. Drittel mit Sicherheit und Leidenschaft zu füllen, kann der Weg in die Zukunft beginnen.


Doch was passiert mit dem 3. Drittel? Dies sind vor allem Menschen, die Angst haben, dass ihre Fähigkeiten in der Digitalen Welt nicht ausreichen bzw. einfach überflüssig werden, da Maschinen übernehmen. Andere sehen ihren Beruf als Mittel zum Zweck und haben keine intrinsische Motivation mehr zu leisten, da ihr Gehalt für eine angenehme Freizeitgestaltung ausreicht. Für diese Menschen ist Veränderung häufig eine Extralast, die es zu vermeiden gilt.


Es ist daher unrealistisch zu glauben, man könne das letzte Drittel komplett für sich zu gewinnen. Was jedoch alle Menschen interessiert, ist eine Weiterbeschäftigung, sodass sie ‚aufwachen’, sobald sie verstanden haben was auf dem Spiel steht. Nämlich ihr Job. Die Kollegen aus dem 3. Drittel können somit durch Leidensdruck für Veränderung gewonnen werden. Eine frühzeitige Aufklärung und Weiterbildung ist hierbei unabdingbar.


Besser managt man die Veränderung pro-aktiv als im Nachhinein dem Wandel hinterher zu laufen. Jack Welch sagte schon: Wenn der Wandel einer Industrie schneller ist als der Wandel innerhalb des Unternehmens, ist das Ende nah.

©2020 by Daniel Tyoschitz

"Ich bringe die neusten Eindrücke aus dem Silicon Valley und Israel nach Deutschland."