Warum Corporate Innovation scheitert

Zusammenfassung

Die Welt da draußen ist amüsant.

Seit einigen Jahren ist die Corporate-Welt in Aufbruchstimmung. Alle etablierten Unternehmen haben sich Innovation und Digitale Transformation auf die Fahne geschrieben. Der CEO predigt nun seinen Leuten: "Wir müssen innovativer werden! Lasst es uns anpacken."

Was nun? Man findet zumindest das Wort innovativ auf jeder zweiten Seite im Annual Report, damit jetzt auch jeder versteht, dass man innovativ ist.

Nein, Spaß/Fakt bei Seite.

Was verstehen Corporates eigentlich unter Innovation und wie versuchen sie sich zu transformieren?

Am Anfang steht die Digital-Strategie, die komischerweise in den meisten Fällen getrennt von der eigentlichen Unternehmensstrategie entworfen wird. Darin werden Corporate Innovation Initiativen formuliert. Diese umfassen Tätigkeiten, die das Unternehmen in eine digitale Zukunft führen sollen. Meist wird für die Entwicklung dieser Strategie direkt ein Chief Innovation Officer eingestellt, da die bisherigen C-Levels nicht wirklich eine Vision für die Zukunft ihres Unternehmens zeichnen können. Managen kommt ja schließlich von Verwalten und nicht von Gestalten.

Hier die zehn ausgeprägtesten Ansätze:

  1. Man beginnt mit der Nutzung neuer Technologien. Ganz simpel, z.B. mit Cloud-Lösungen oder iPads für die Mitarbeiter, um sich an die neue Welt heran zu tasten.

  2. Die Innovations-Reise ins Silicon Valley oder nach Tel Aviv ist obligatorisch. Schließlich muss man ja sehen wie der Souvenir-Shop bei Google aussieht. Und eine Besichtigung der Tesla-Fabrik kann ja auch nicht schaden.

  3. Es wird sich langsam an Startups heran getastet und versucht eine Startup-Partnerschaft zu schließen (z.B. Diageo & Thinfilm).

  4. Ein internes Innovation Center of Excellence / Think Tank wird gegründet.

  5. Daraus entsteht häufig die Idee für ein Intrapreneurship Programm, das dabei hilft Ideen zu generieren und interne Entrepreneure (=Intrapreneure) zu identifizieren.

  6. Als nächstes darf das Innovation Lab nicht fehlen. Schließlich benötigt man einen geschützten Raum, um an neuen Innovationen arbeiten zu können. Die selbe Innenausstattung wie bei Google ist mit inbegriffen.

  7. Wenn Innovation ohnehin schon weit oben auf der Agenda steht, dann kann man ruhig ein paar Millionen im Jahr für Innovation Outposts ausgeben. Meist sind diese an Orten wie London, San Francisco, New York oder Tel Aviv vorhanden. Die am meist ausgeprägteste Tätigkeit innerhalb dieser Labs ist Innovation Scouting, also die Suche nach interessanten Startups.

  8. Je nachdem wie tief das Portmonee ist, geht es mit einem Corporate Accelerator weiter. Entweder stellt man erfahrene Mitarbeiter ein und versucht das Programm selbst aufzubauen oder man arbeitet mit 'Accelerator as a Service Providern' zusammen wie Techstars, Startupbootcamp oder Plug&Play.

  9. Nun geht es in die heiße Phase. Investments! Hierbei besteht die Möglichkeit Limited Partner bei einem strategischen Venture Capital Fonds zu werden oder man stellt selbst ein Team zusammen und macht Corporate Venture Capital Investments. Der CVC Fonds gehört dann meist zur M&A Abteilung, sodass Acquisition-Targets direkt identifiziert werden können.

  10. Das Thema Venture Building ist die Königsdisziplin. Immer dann, wenn es interne Ideen gibt, die großes Potential versprechen, wird ein Team zusammengestellt, dass das Business der Zukunft aufbauen soll.

Innerhalb dieser zehn Corporate Innovation Initiativen gibt es dann zahlreiche Arbeitskreise, die sich mit Design Thinking, Lean Startup, Scrum und anderen schicken Techniken beschäftigen.

Hier kommt das Problem:

Unternehmen sind Zusammenschlüsse von Menschen, die gemeinsam Wertschöpfung betreiben. Dies bedeutet, dass sich ein Unternehmen nur verändern kann, sobald sich die Mitarbeiter im Unternehmen verändert haben.

In der heutigen Zeit ist das Thema Digitale Transformation in aller Munde. Im Prinzip geht es um nichts anderes als Change Management. Jedoch hat sich im digitalen Zeitalter eine grundlegende Annahme verändert. Change Management ist kein Projekt, das irgendwann abgeschlossen ist, sondern Change ist Status Quo. Der Wandel hört nicht auf und wird immer schneller.

Etablierte Unternehmen sind keine große Versionen von Startups, sondern funktionieren fundamental anders, vor allem, wenn man sie verändern will. Leider scheint es, als würde die 'JUST DO IT' Mentalität aus der Startup-Welt unreflektiert übernommen werden. Als Folge haben wir unreflektierte Corporate Innovation Initiativen.

Diese sind zwar alle gut gemeint und es ist schön die Leidenschaft für Veränderung bei zahlreichen Mitarbeitern wahrzunehmen, doch werden sie spätestens in 3-5 Jahren zum Großteil aufgrund von ausbleibenden Erfolgen eingestellt werden. Dann werden sie vermutlich als teure Learnings kommuniziert, die jedoch nicht schlimm sind, da eine Fehlerkultur schließlich wichtig ist.

In wenigen Jahren gibt es einen großen Knall, da die meisten Corporate Innovation Initiativen nicht nachhaltig sind.

Aber bis dahin ist erstmal alles cool und jeder postet auf LinkedIn seine 'We Go Digital'-Kampagnen, ganz nach dem Motto: Hauptsache was gemacht. Das fatale ist, dieses Innovations-Theater funktioniert noch eine ganze Weile und Anteilseigner sowie Interessenvertreter lassen sich blenden, da sie es selbst nicht besser wissen.

Okay...schwarzmalen kann jeder. Sprechen wir Klartext und versuchen wir die Missstände aufzudecken:

Die Digital-Strategie ist keine separate, sondern ein innewohnender Teil der globalen Unternehmensstrategie, denn in Zukunft wird jedes Unternehmen ein digitales Unternehmen sein. Die C-Level Ebene muss Gestalter der Zukunft, Visionär, Vordenker des Unternehmens sein. Sind sie nicht in der Lage das zu leisten, können sie ihre Position nicht rechtfertigen und müssen den Platz frei machen.

Unternehmenswachstum gilt als Indikator für Innovation. Wächst ein Unternehmen nicht, ist es nicht innovativ. Um Wachstum zu erzielen setzen Unternehmen unter anderen die zehn oben genannten Corporate Innovation Initiativen um.

Hier kommt die Lösung für nachhaltige Initiativen:

1) Neue Technologien:

Natürlich ist es elementar eine moderne IT-Infrastruktur zu besitzen, jedoch darf man nicht vergessen, dass Technologien alleine noch keine Innovation darstellt. A fool with a tool is still a fool.

Corporate Innovation kann nur nachhaltig implementiert werden, wenn sie fünf Ebenen abdeckt. Man unterscheidet zwischen Cultural, Organizational, Individual, Commercial und Operational Innovation - siehe das COICO Transformations Modell.

2) Innovations-Reisen:

Meist fahren Führungskräfte in die Innovations-Metropolen der Welt und treffen sich mit interessanten Startups, Acceleratoren, Investoren, etc. Ja, das ist wirklich super spannend und inspirierend, jedoch endet es meistens in einer 'Innovations-Safari' und hat keinen strategischen Mehrwert. Nach ein bis zwei Wochen zurück im Daily Business verfliegt die Inspiration und außer schönen Bildern bleibt nichts übrig.

Sinnvoll sind Innovation Journeys, wenn sie vor dem Hintergrund eines strategischen Projekts veranstaltet werden. Potenzielle Partner werden im Ökosystem identifiziert und kontaktiert. Nur wenn ein Meeting einen beidseitigen Mehrwert verspricht und ein spezifisches Ziel verfolgt, macht es Sinn.

3) Startup-Partnerschaften:

Finden sich Corporate und Startup gegenseitig attraktiv, kommt es zu einem gemeinsamen Akt - dem Proof of Concept (POC). Dabei geht es in der Regel darum, dass eine Startup-Technologie im Konzern eingesetzt und ein gemeinsamer Testlauf vollzogen wird. Doch der Erfolg ist von vielen Komponenten abhängig. Häufig haben etablierte Unternehmen eine verantwortliche Person oder ein Team für Startup-Partnerschaften.

 

Diese Person oder das Team kennt in der Regel nicht alle internen Ansprechpartner und Problemstellungen, sodass gute Lösungen nicht den Weg ins Unternehmen finden. Die langen und komplexen Unternehmens-Prozesse belasten die Zusammenarbeit immens und schrecken viele Startups ab. Außerdem gibt es Sprach- und Kultur-Barrieren, selbst wenn man aus dem gleichen Land kommt. Es geht schnell bedeutet im Konzern z.B. 4 Wochen und im Startup 4 Stunden.

 

Am besten definiert jede Business Unit Innovation-Challenges, die einer zentralen Abteilung kommuniziert werden. Klare Ansprechpartner und schnelle Entscheidungswege sind elementar. Die Startup Unit scoutet nach passenden Lösungen und stellt den direkten Kontakt zwischen Startup und Business Unit her. Spezielle Governance- und Budgetfreigabe-Richtlinien müssen eingerichtet werden, um die Zusammenarbeit mit den Startups zu beschleunigen.

4) Innovation CoE / Think Tank:

Um internes Wissen aufzubauen, Vordenker miteinander zu vernetzen und Mitarbeiter weiterzubilden, wird häufig ein InnoCoE ins Leben gerufen. Best Practices sollen entwickelt und historisch gewachsene Silos aufgebrochen werden.

Das InnoCoE sollte cross-divisional und -funktional aufgebaut sein und Vertreter aus allen relevanten Hierarchiestufen beinhalten. Gemeinsam kann eine ganzheitliche Vision für die Zukunft und die dazu relevanten strategischen Initiativen formuliert werden. Das CoE muss in enger Zusammenarbeit mit der C-Ebene operieren. Gemeinsam mit dem Vorstand kann die Unternehmensstrategie in regelmäßigen Abständen überprüft und gegebenenfalls angepasst werden, denn im Digitalen Zeitalter gibt es keine festgeschriebene Richtung - Agilität ist gefragt.

5) Intrapreneurship Programm:

Intrapreneurship Programme werden meist eingesetzt, um intern Innovation zu promoten. Ziel ist es die Ideen der Mitarbeiter einzusammeln und Intrapreneure zu identifizieren. Die besten Ideen bekommen dann eine kleine Finanzierung und können getestet werden.

Leider sind Menschen, die sich bewusst für den 'sicheren Hafen' entschieden haben in der Regel keine Unternehmer. Deswegen sind die meisten Ideen von inkrementeller Natur und werden abgelehnt, was für Enttäuschung sorgt. Darüber hinaus sind Ideen nichts wert! Execution is everything! Wenn man jedoch seine Karriere in einem etablierten Unternehmen aufbaut, mangelt es an Frühphasen-Erfahrung, weshalb die meisten Projekte zu keinen signifikanten Erfolgen führen. Aber naja... im Zweifel wird es in die Schublade "Kultureller Wandel" gesteckt, um den Misserfolg zu vertuschen.

6) Innovation Lab:

Innovation Labs sind die Testlabore für neue Technologien und Geschäftsmodelle. In Ihnen soll das Unternehmen der Zukunft entwickelt werden.

Verschiedene Merkmale sind jedoch zu beachten: Das Lab muss direkte Unterstützung vom CEO haben und kann einen inkrementellen sowie disruptiven Ansatz verfolgen. Ist er inkrementell, kann es örtlich in der Nähe vom HQ liegen, ist der Ansatz disruptiv und soll das aktuelle Geschäftsmodell neu erfinden, muss das Lab weit vom HQ entfernt sein und autark agieren. Denn immer, wenn es zu Kannibalisierungs-Effekten kommt, werden die traditionellen Entscheider etwas dagegen haben und Innovation boykottieren.

7) Innovations Outposts:

Outposts sind im Prinzip Innovation Labs, die typischerweise im Ausland eröffnet werden, um mit den dort beheimateten Startups in Kontakt zu treten.

Meist ist Startup-Scouting die Hauptaktivität. Outposts sind in der Regel sehr teuer, erschweren die Kommunikation wegen Zeitverschiebungen und genießen aufgrund der örtlichen Entfernung weniger Aufmerksamkeit. Besonders die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter stellt große Probleme dar. Wenn man die Möglichkeit hat im Silicon Valley zu arbeiten, dann sind Startups vermutlich die attraktiveren Arbeitgeber. Also ist es schwierig die besten lokalen Talente einzustellen. Schickt man Mitarbeiter aus der Heimat ins ferne Land, dann haben sie dort noch kein Netzwerk und nutzen die Position lediglich als Sprungbrett, um sich im lokalen Ökosystem zu vernetzen und letztendlich zu einem spannenden Startup zu wechseln. Ich empfehle eine 'Virtuelle Präsenz' im Ausland, also mit einem starken lokalen Partner zusammenzuarbeiten, der 'Scouting as a Service' anbietet.

8) Corporate Accelerator:

Unternehmen investieren bis zu 25k in ausgewählte Startups. Diese tauschen ca. 6-8% der Unternehmensanteile in Gegenleistung für Mentoring, Zugang zu Kunden, Büroräume, etc. Der Gedanke ist, dass die Zusammenarbeit wesentlich intensiver ist, wenn die Startups vor Ort sind und man sie für etwa 3 Monate auf der Reise begleiten kann.

Dieses Video bringt es auf den Punkt: Why Corporate Accelerators are evil.

9) Investments:

Strategische Investments in Startups sind für Corporates ein Tool, um Einblicke in neue Innovationen zu bekommen.

Viele CVCs rechtfertigen ihren schlechten Track Record damit, dass es nicht um finanzielle Returns geht, sondern darum zu lernen. Es sei günstiger zu investieren und von den Experimenten der Startups zu lernen als ein ähnliches Projekt intern auszuprobieren. Ob man dafür wirklich investieren muss oder ob das eine Ausrede ist, darf jeder selbst beurteilen. In der Regel sind CVCs so aufgebaut, dass Managing Partner wesentlich geringere Erfolgs-Anteile im Vergleich zum freien Markt erhalten. Meist nur ein einfaches Gehalt und kleine Boni, aber keinen 20%igen Carry. Dies führt dazu, dass die besten Investoren in der Regel nicht für CVCs arbeiten, sondern ihren eigenen Fonds eröffnen. Einer der bekanntesten VCs, Fred Wilson, hat dazu eine klare Meinung: "I hate corporate investing!"

10) Venture Building:

Sobald Unternehmen denken, sie seien 'fit for digital', beginnen sie Digital-Startups zu bauen. Meist geschieht das mit 50% externen Developern und 100% externen Scrum Mastern und Agile Coaches, da es nicht genügend Ressourcen innerhalb des Unternehmens gibt. Diese neuen Ventures werden häufig intern gegründet, weshalb den traditionellen Governance-Regularien gefolgt werden muss. Das hat zur Folge, dass es gerne mal Monate dauern kann, bis ein neuer Dienstleister geonboardet wird. Nicht zu vergessen - jedes Quartal muss beim Investment Committee vorgesprochen werden, das aus traditionellen Konzern-Menschen besteht. Diese Personen entscheiden dann, ob erneut Budget für das kommende Quartal freigegeben wird.

Wenn Corporates wirklich Ventures aufbauen wollen, dann kann das nur als externe Einheit funktionieren, die exakt wie Startups im freien Markt fungieren - mit der Ausnahme, dass das etablierte Unternehmen der einzige Investor ist. Es darf also keine 40 Stunden Woche geben, Konzern-Regeln werden nicht befolgt, das Startup darf aggressiv und manchmal sogar an der Grenze der Legalität arbeiten, Finanzierungs-Runden müssen unkompliziert von einem kleinen und erfahrenen Investment-Team abgesegnet werden, Gründer und Mitarbeiter bekommen Unternehmensanteile, etc.

Wie diese 10 Beispiele zeigen, es wird jede Menge gemacht, aber nicht wirklich nachhaltig. Meist fehlt ein ganzheitliches Konzept wie COICO, das aufzeigt welche Initiativen auf welche Veränderungsebene (cultural, organizational, individual, commercial und operational) einzahlen. Die Folge ist Innovations-Theater. Nach außen sieht es faszinierend aus, aber in Wirklichkeit ist es nur ein kurzer Moment im Bühnenlicht.

Daniel Tyoschitz

Innovations-Experte & Keynote Speaker

daniel@understandinnovation.com

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©2020 by Daniel Tyoschitz

"Ich bringe die neusten Eindrücke aus dem Silicon Valley und Israel nach Deutschland."